Od 50-letniej firmy usługowej do technologicznej potęgi: transformacja Datasite #EN309

Notatki z podcastu „Product Therapy”

To są moje notatki z rozmowy z Thomasem Fidelem (byłym Chief Technology and Product Officer) i Dougiem Collinem (byłym Head of Sales) o transformacji Datasite, dawniej Merrill Corporation. Wszystkie przemyślenia, strategie i obserwacje pochodzą bezpośrednio od rozmówców – to ich historia i ich doświadczenia z pierwszej ręki.

TL;DR

Transformacja z firmy usługowej w potęgę technologiczną – pod przywództwem CEO Rusty Wiley’a ponad 50-letnia Merrill Corporation przeszła radykalną metamorfozę w nowoczesną platformę technologiczną
Wymiana całej kadry zarządzającej – Thomas Fidel podjął odważną decyzję o „wymazaniu warstwy zarządzającej” i budowaniu zespołu produktowego od podstaw
Przełamanie kultury silosowej – przejście od „my vs. oni” między działami do prawdziwej współpracy, szczególnie między sprzedażą a produktem
Rewolucja technologiczna – zmiana z monolitycznej architektury na mikroserwisy, od wydań kwartalnych do 20 wdrożeń dziennie
Customer discovery jako fundament – implementacja systematycznego procesu odkrywania potrzeb klientów, który przekonał nawet najbardziej sceptycznych liderów sprzedaży
Znaczenie „culture bank” – budowanie zapasu zaufania organizacyjnego na trudne chwile transformacji
Konkretne rezultaty – najlepsza inwestycja dla akcjonariuszy w historii firmy i przekształcenie w jednego z najlepszych pracodawców w Minneapolis

Kiedy tradycja musi ustąpić innowacji

Jak opisuje Thomas, pierwszy dzień w firmie był szokiem kulturowym. Biura na Industrial Park Drive przypominały lata 70. – musztardowe ściany, sztuczne księgi na półkach niczym w reklamie kancelarii prawnej. Pracownicy w środkowych cubicle’ach nie mieli dostępu do naturalnego światła. To był obraz firmy, która przez 50 lat działała w określony sposób, niemniej Thomas przyszedł jako pierwszy Chief Product Officer w historii organizacji niemającej kultury produktowej.

Doug dołączył do Merrill Corporation jako SVP Solution Sales w 2005 roku. Został zwerbowany przez Todda Albrighta z wizją transformacji w „software powerhouse”. Rusty Wiley, ówczesny CEO, miał jasną wizję: przekształcić Merrill Corporation w platformę technologiczną dla rynków kapitałowych.

Diagnoza: co było nie tak

Główne problemy, które Thomas i Doug zidentyfikowali w organizacji:

Struktura organizacyjna – 11 różnych jednostek operacyjnych, jeden lider sprzedaży z 90 bezpośrednimi podwładnymi
Przestarzałe procesy – wydania produktów maksymalnie raz na kwartał, zespoły niezadowolone z tempa innowacji
Kultura reaktywna – produkty jako reakcja na zewnętrzne wymagania, dominacja sprzedaży w podejmowaniu decyzji

Fundamentalny problem był jednak kulturowy. Firma była kierowana przez sprzedaż i usługi zamiast przez rzeczywiste potrzeby klientów.

Przekonywanie zarządu: strategia Rusty’ego

Rusty Wiley przekonał zarząd do inwestycji w technologię poprzez prosty argument. Jak wyjaśnia Thomas, CEO spojrzał na portfolio biznesów przez pryzmat wyceny – firmy technologiczne mają znacznie wyższą wycenę niż equivalent revenue service based business.

Kluczowym argumentem była analiza zagrożeń. Rusty zidentyfikował, że jeden z najważniejszych biznesów – financial print – został już zdisrupted przez firmę Workiva. Co ciekawe, jak wspomina Thomas, Workiva była coached by Marty Kagan i zastąpiła tradycyjną metodę collaborative technology, która pozwalała ludziom pracować razem „across time and space”. Zamiast conference rooms z ludźmi, których nie wypuszczano dopóki dokument regulacyjny nie był gotowy, pojawił się nowy model współpracy.

To był jasny sygnał – tradycyjne podejście przestaje działać, a product model companies mogą zdisrupted established players. Dlatego strategia była prosta ale skuteczna: pozbyć się starych, niskodochodowych części firmy i skoncentrować się na „crown jewel”. Datasite jako zaufana platforma software’owa do due diligence online miała stać się fundamentem nowego biznesu.

Thomas i Doug mieli już doświadczenie z transformacji technologicznych. Obaj pracowali wcześniej w Intralinks, gdzie Thomas był częścią zespołu, który pomógł firmie urosnąć z 4 milionów do 150 milionów przychodów, a później firma weszła na giełdę.

Odważna decyzja: restart kadry zarządzającej

Thomas podjął decyzję, którą sam nazywa „przerażającą” – wymazał całą warstwę zarządzającą. Rozmawiając z żoną o zmianach organizacyjnych, otrzymał radę od konsultanta: „rozważ wyczyszczenie warstwy zarządzającej”. I to zrobił.

Nie miał ludzi, którzy wcześniej zajmowali się produktem, nie miał też czasu na coaching istniejących pracowników do ról produktowych. Zdał sobie sprawę, że potrzebuje zewnętrznych ekspertów. Kluczowe rekrutacje to Christian i Jeremiah Ivan – dwóch przyjaciół z wcześniejszych doświadczeń. Z Christianem Thomas zyskał głęboką wiedzę o zarządzaniu produktem i przedsiębiorczy sposób myślenia. Z Jeremiahiem – również przedsiębiorczy sposób myślenia, ale przede wszystkim „tytana” w pomaganiu ludziom zrozumieć technologię z jasnością.

W organizacji znajdowali się ludzie z potencjałem – przyszli product managerowie, designerzy, architekci, inżynierowie. Problem był jednak w górze. Ludzie zarządzający nie rozumieli, co robią, i nie wzmacniali pozycji swoich zespołów.

Thomas zainspirował się modelem Spotify dla budowania produktu – modularne organizacje ze zespołami (squads), grupy ludzi, którym można dać autonomię i uprawnienia. Niemniej pierwsze wyzwanie przyszło szybko – jego pierwszy board meeting zakończył się katastrofą. Prezentacja z 70 slajdami była zbyt długa, oczy członków zarządu się „glazed over”. Później dostał telefon, że był na granicy niepowodzenia.

Budowanie zaufania między działami

Największym wyzwaniem była zmiana kultury z „sales ma całą władzę” na współpracę między działami. Sprzedażowcy szczerze wierzyli, że lepiej wykorzystają pieniądze niż zespół produktowy. Jak opisuje Doug: „dolar idący do produktu to jeden dolar mniej na T&E z klientami”.

Przełom przyszedł jednak przez budowanie osobistych relacji. Doug wspomina pierwszy wieczór z Thomasem, Christianem i Jeremiahiem w barze w Loring Park, który skończył się w mieszkaniu Jeremiaha z kotem w rękach i wspólnym planowaniem przyszłości.

Thomas podkreśla fundamentalną prawdę: przychodzący do firmy product leader nie ma prawa mówić organizacji, jakie problemy rozwiązywać, dopóki nie zbuduje kompetencji w branży i biznesie. Dlatego spędził dużo czasu z Dougiem, publicznie pokazując, że uczy się od niego. Ludzie, którzy uczyli, musieli wiedzieć, że uczą.

Kluczowe było także wynalezienie przez Christiana i Douga koncepcji „extended troika” – rozszerzenia standardowej trójki (product manager, designer, engineer) o sales management i service management. To pozwoliło zaangażować zespół sprzedażowy i sprawić, że stali się fanami i supporters zamiast przeciwnikami.

Nie zawsze było łatwo. Thomas wspomina pierwsze spotkanie z dwoma kluczowymi liderami sprzedaży w Europie: „Posadzili mnie i powiedzieli, jak okropna jest organizacja produktowa. Nie mówili tego z myślą 'myślimy, że wszystko zmienisz’. Mówili to bardziej z perspektywy: 'O, jesteś kolejnym żarciem, który spróbuje to naprawić. Powodzenia’”.

Test zaufania przyszedł, gdy Doug wezwał Thomasa na spotkanie sprzedażowe w Nowym Jorku. Zamiast zasypywać pytaniami o biznes, liderzy sprzedaży rozmawiali o życiu, rodzinie, wartościach. Po wyjściu jeden z nich powiedział: „Ten gość jest w porządku”.

Moment prawdy: katastrofa w Irlandii

Pierwszy test nowej platformy Datasite One okazał się katastrofą. Doug wybrał transakcję w Irlandii dla dużego klienta energetycznego, mimo zapewnień Christiana, że platforma jest gotowa. Jak opisuje Thomas, trudno było określić MVP gdy już mieli istniejący produkt – „bar był ustawiony bardzo wysoko”.

Doug poprosił Holly Ernst, która prowadziła customer service organization, o project management tego pierwszego wdrożenia. Wszyscy trzymali się za ręce i wprowadzili platformę, czując się jak podczas „inaugural mission to the moon”.

Jak opisuje Doug: „Sales rep dostał telefon od irlandzkiego banku i dowiedział się wielu nowych słów o tym, że platforma nie tylko nie jest gotowa, ale jest nowhere near ready”.

To był moment, który Doug nazywa „withdrawal from the culture bank”. Na szczęście mieli wystarczająco dużo zaufania nagromadzonego wcześniej, dlatego reakcja była kluczowa – dosłownie w ciągu miesiąca zespół spotkał się w hotelu Lowe’s w downtown Minneapolis na trzydniowe zamknięte spotkanie. „Nie było najłagodniej, nie było najprzyjaźniej, ale doszliśmy do wniosku: musimy to zrobić”.

Od lipca do 9 października tego samego roku udało się uruchomić działającą platformę. Jak zauważa Doug, wiele firm by się poddało: „Czasem jestem zdziwiony, że nie podłożyliśmy freaking namiotu”. Niemniej mieli wystarczająco w „culture bank”, żeby przetrwać. To niepowodzenie faktycznie zmusiło do prawdziwego spojenia się zespołów – była to pierwsza rzeczywista kulturowa transformacja.

Rewolucja technologiczna: od monolitu do mikroserwisów

Thomas zaprojektował całkowitą zmianę architektury opartą na modularności – zarówno platformy, jak i ludzi. Stary system to Oracle database i duża, monolityczna aplikacja. Nowe podejście natomiast: mikroservices z użyciem Pivotal Cloud Foundry jako „training wheels for microservices”.

Zmiana była dramatyczna:

Od maksymalnie kwartalnych wydań do 20 wdrożeń dziennie bez wpływu na klientów
Przejście na MongoDB z pomocą lokalnego eksperta
Budowanie modularnej platformy pozwalającej na tworzenie wielu produktów

Transformacja technologiczna pomogła także w brandingu. Pivotal zaczęło promować Datasite jako „most important company you’ve never heard of”, co pomogło w rekrutacji talentów. W rezultacie firma zmieniła reputację z „old stodgy company” na jednego z najlepszych pracodawców w Minneapolis.

Customer discovery: jak sales pokochał produkt

Kluczowym elementem transformacji było wprowadzenie customer discovery. Początkowo zespoły sprzedażowe były sceptyczne – „znamy klienta, rozumiemy biznes, możemy wam powiedzieć, co robić”.

Thomas opisuje przełomowy moment z chief revenue officer Toddem. Pierwszy meeting z klientem – Todd patrzy podejrzliwie na proste pytania, na które „wszyscy znają odpowiedzi”. Drugi meeting jednak – Todd uderza się w czoło: „OK, please carry on”.

Po wyjściu Todd przyznał: „Na pierwszym meetingu myślałem, że jesteście bez pojęcia. Ale w drugim spotkaniu poszliście poziom głębiej. Sprawdzaliście rzeczy, które pierwszy klient powiedział. Jeśli każdy product manager będzie tak rozumieć klientów, będziemy mieli lepsze produkty”.

W rezultacie Todd zorganizował product tour po wszystkich biurach, dzwoniąc do liderów sprzedaży: „Musicie przyjąć zespół produktowy”. Jak podkreśla Doug, magia dzieje się, gdy wracasz do klientów i mówisz: „Zobacz co mamy teraz. To istnieje tylko dzięki spotkaniom z ludźmi takimi jak Ty”.

Strategiczna wizja: M&A lifecycle platform

Thomas i zespół mieli jasną długoterminową wizję, która wykraczała poza pojedyncze produkty. Mieli już świetną pozycję w jednym kawałku M&A lifecycle – due diligence, czyli podejmowaniu decyzji o transakcji. „Nic nie jest droższe niż M&A deal. To najdroższa rzecz, jaką można zrobić. Stakes są wysokie przy podejmowaniu decyzji” – wyjaśnia Thomas.

Pytanie brzmiało jednak: czym możemy się stać? Wizją było stworzenie M&A lifecycle solution – platformy, która obsługuje wszystko, każdy element cyklu życia M&A. Od momentu, gdy firma zaczyna myśleć o akwizycjach, przez due diligence, integrację, operowanie, aż do momentu realizacji wartości lub przygotowania do następnej transakcji.

Strategia była prosta: jak możemy wcześnie wejść w M&A lifecycle? Jak zacząć dodawać wartość i rozwiązywać problemy klientów zanim dojdą do etapu due diligence? To pozwalało budować głębsze relacje i łączyć różne aplikacje w jedną platform – podobnie jak Google, Microsoft czy Meta są platformami.

Praktyczne lekcje dla liderów

Doug i Thomas wymieniają kluczowe elementy sukcesu transformacji.

Fundamenty organizacyjne:

Odpowiedni ludzie na odpowiednich miejscach – zgodnie z filozofią Jima Collinsa „get the right people on the bus and wrong people off the bus”
Różnorodność myślenia – otaczanie się ludźmi, którzy myślą inaczej
Budowanie relacji poza pracą – spotkania w domach, poznawanie się jako ludzie

Komunikacja i sposób myślenia:

Thomas używa analogii z wykonawcą remontującym dom – co czyni dobre doświadczenie? Jasne komunikowanie co się wydarzy, robienie tego co obiecali, wyjaśnianie potencjalnych problemów. W transformacji nieoczekiwane rzeczy się wydarzą – nie jest pytaniem „czy”, ale „kiedy”.

Kluczowe nastawienie to podejście Thomasa: „Ktoś musi rozwiązać ten problem, więc czemu nie ja?” – z pokorą i świadomością, że nie musi robić tego sam, ale może rozpocząć i budować momentum.

Rezultaty i checklist dla liderów

Thomas i Doug podkreślają, że transformacja była warta wysiłku. Z perspektywy finansowej był to najlepszy investment, jaki akcjonariusze kiedykolwiek mieli. Niemniej równie ważne były soft results – radość wygrywania razem, nauka lepszej współpracy, budowanie prawdziwego zaufania.

Checklist kluczowych kroków transformacji:

Przygotowanie:

[ ] Zdobądź pełne wsparcie CEO i zarządu z jasnym argumentem biznesowym
[ ] Przygotuj się mentalnie na trudne decyzje kadrowe
[ ] Zabezpiecz budżet na przyciągnięcie zewnętrznych ekspertów

Budowanie kultury:

[ ] Zaplanuj spotkania osobiste poza biurem z kluczowymi liderami
[ ] Publicznie ucz się od ekspertów domenowych w firmie
[ ] Stwórz „extended troika” – włączaj inne działy do zespołów produktowych
[ ] Zbuduj „culture bank” – inwestuj w relacje przed kryzysem

Realizacja:

[ ] Wprowadź systematyczny proces customer discovery
[ ] Zaplanuj przejście na modularną architekturę
[ ] Przygotuj się na pierwsze niepowodzenia – to normalne
[ ] Komunikuj jasno, rób co obiecujesz, wyjaśniaj problemy

Polecane materiały

W rozmowie Thomas i Doug odwołali się do myślicieli i koncepcji, które wpłynęły na ich podejście do transformacji:

„Od dobrego do wielkiego” (Good to Great) Jima Collinsa – Doug wielokrotnie przywołuje zasadę „najpierw wprowadź odpowiednich ludzi do autobusu, wyprowadź niewłaściwych, a dopiero potem decyduj dokąd jedziesz”. Ta filozofia przyświecała mu przy budowaniu zespołu sprzedażowego.

Marty Kagan – Thomas wspomina go jako coach, który pomagał firmie Workiva. To właśnie Workiva – firma coached by Marty Kagan – zdisrupted rynek financial print, pokazując siłę product model companies. Ten przykład był kluczowym argumentem w przekonywaniu zarządu do transformacji.

Prompty i modele myślowe z rozmowy

Rozmowa z Thomasem i Dougiem zawiera praktyczne pytania i ramy myślowe, które można wykorzystać jako prompty do strategicznych analiz w własnej organizacji.

1. „Zacznijmy od końca. Co ostatecznie dała wam ta transformacja?”

Kiedy stosować: Na początku każdego nowego projektu, inicjatywy lub retrospektywy. Pomaga zespołowi natychmiast skupić się na pożądanym wyniku i zdefiniować, jak wygląda sukces, zanim zagłębi się w szczegóły implementacji.

2. „Co jest nie tak z tym, co robicie dzisiaj?”

Kiedy stosować: Gdy trzeba przełamać status quo lub zdiagnozować ukryte problemy. To bezpośrednie pytanie zmusza do brutalnej szczerości i pomaga zidentyfikować prawdziwy ból, który uzasadnia potrzebę zmiany.

3. „Jaka była prawdziwa motywacja do zmiany i dlaczego właśnie teraz?”

Kiedy stosować: Podczas oceny strategicznych inicjatyw. To pytanie dodaje kluczowy wymiar „pilności” – pomaga odróżnić pomysły, które są „dobre do zrobienia kiedyś”, od tych, które są krytyczne dla przetrwania i rozwoju firmy teraz.

4. „Jaki był pitch? Jak lider przekonuje zarząd, że to właściwa droga?”

Kiedy stosować: Przygotowując prezentację w celu uzyskania budżetu, zasobów lub zgody na strategiczny kierunek. Zmusza do myślenia o narracji i argumentach, które trafią do decydentów. W przypadku Datasite kluczowy był argument o zwielokrotnieniu wyceny firmy.

Model: „Analogia do fachowca od remontu”

Jak użyć: „Opisz, jak nasz zespół będzie komunikował postępy w projekcie, używając analogii do dobrego fachowca od remontu domu. Co by robił, a czego by unikał?”

Kiedy stosować: Do szkolenia zespołów technicznych i produktowych z komunikacji z interesariuszami biznesowymi. Thomas używa tej analogii konsekwentnie – dobry fachowiec jasno określa zakres, informuje o problemach i dotrzymuje terminów. Ta prosta analogia sprawia, że abstrakcyjne zasady stają się namacalne.

Model: „Bank Kultury”

Jak użyć: „Oceńmy stan naszego 'Banku Kultury’. Jakie działania ostatnio stanowiły 'wpłatę’ (budowały zaufanie), a jakie 'wypłatę’ (nadwyrężały je)? Jak możemy go odbudować przed nadchodzącym, trudnym projektem?”

Kiedy stosować: Podczas spotkań dotyczących kondycji zespołu, planowania wymagających okresów lub po zakończeniu kryzysu. Doug konsekwentnie używa tej metafory – pomaga ona przełożyć niemierzalne pojęcie „zaufania” na konkretny model, którym można zarządzać. Katastrofa w Irlandii była „wypłatą”, ale firma miała wystarczająco dużo „na koncie” z wcześniejszych inwestycji w relacje.

Kluczowy insight

Paradoks culture bank

Standardowo myślimy: W transformacji najważniejsze jest dostarczanie rezultatów – musimy skupić się na realizowaniu celów i pokazywaniu postępów. Relacje zbudują się same wokół sukcesów.

W praktyce okazuje się jednak, że – jak opisuje Doug – transformacja wymaga „culture bank”, czyli świadomego inwestowania w relacje i zaufanie PRZED kryzysem, nie podczas niego. Katastrofa w Irlandii mogła zniszczyć transformację, niemniej przetrwała, bo zespół miał wystarczająco „na koncie” z wcześniejszych wieczorów w barach, spotkań w domach i nauki od siebie nawzajem.

Dlaczego to jest istotne: Większość transformacji upada nie przez brak technicznych kompetencji, ale przez brak zaufania w krytycznym momencie. Nie możesz budować culture bank gdy już jesteś w kryzysie – musisz mieć rezerwy przed pierwszym dużym niepowodzeniem.

Test na jutro: Następnym razem gdy planujesz trudny projekt lub zmianę, zamiast od razu skupić się na realizacji, zainwestuj pierwszy tydzień w osobiste poznanie ludzi z innych działów – kawa, lunch, rozmowa o życiu, nie tylko o pracy. Sprawdź czy w pierwszym kryzysie (a on przyjdzie) ludzie będą gotowi trzymać się razem, czy się rozejdą.

Ten wpis jest częścią mojej kolekcji notatek z ciekawych podcastów, webinarów i innych treści, które uważam za wartościowe i do których sam chcę wracać. Jeśli chcesz sprawdzić oryginalne źródło, znajdziesz je tutaj: Coaching Transformation： Inside Datasite’s Radical Transformation to a Product Model Powerhouse