4-krokowy framework budowania zachwycających produktów według Nesrine Changuel #303

Poniższy artykuł powstał na podstawie notatek z rozmowy Lenny Rachitsky z Nesrine Changuel w podcaście Lenny’s Newsletter. Wszystkie przedstawione koncepcje, przemyślenia i obserwacje pochodzą od Nesrine Changuel – byłej Product Manager w Spotify, Google Chrome i Google Meet.

TL;DR

Zachwyt to strategia biznesowa – łączy radość i zaskoczenie, tworząc emocjonalne połączenie z użytkownikami
Trzy filary działania: usuwanie tarcia, antycypowanie potrzeb i przekraczanie oczekiwań użytkowników
Model roadmapy 50-40-10: połowa zasobów na funkcjonalność, 40% na głęboki zachwyt, 10% na powierzchowny
Podejście Business to Human – emocje mają znaczenie niezależnie od segmentu B2B czy B2C
Systematyczny proces: identyfikuj motywatory → konwertuj na możliwości → kategoryzuj rozwiązania → waliduj
Inkluzywność jako klucz – funkcje mające zachwycać mogą szkodzić, jeśli nie są przemyślane
Korzyść dla zespołów – praca nad zachwycającymi funkcjami zwiększa motywację product managerów

Dlaczego zachwyt w produktach wykracza poza estetykę

Na zatłoczonym rynku sama funkcjonalność nie wystarcza do sukcesu. Changuel zauważa, że najlepsze produkty służą jednocześnie potrzebom praktycznym i emocjonalnym użytkowników.

Według autorki zachwyt powstaje z kombinacji radości i zaskoczenia. Jednak nie chodzi o dodawanie dekoracyjnych elementów do interfejsu. Prawdziwy zachwyt to rozwiązania, które obsługują zarówno funkcjonalne, jak i emocjonalne potrzeby użytkowników.

Różnicę można zaobserwować porównując Instagram z Linear. Pierwsza aplikacja zniechęca niektórych użytkowników, którzy przestają ją otwierać z powodu negatywnych emocji. Z kolei Linear odnosi sukces na konkurencyjnym rynku zarządzania zadaniami dzięki przemyślanym, przyjemnym interakcjom.

Trzy fundamentalne zasady tworzenia zachwycających doświadczeń

Changuel identyfikuje trzy praktyczne obszary działania dla zespołów produktowych:

1. Usuwanie tarcia z procesu

Identyfikacja momentów frustracji użytkowników
Eliminacja zbędnych kroków w kluczowych procesach
Przykład: Uber umożliwia zwrot pieniędzy za anulowaną jazdę w zaledwie dwóch kliknięciach

2. Antycypowanie przyszłych potrzeb

Oferowanie rozwiązań przed zgłoszeniem potrzeby przez użytkowników
Analiza kontekstu korzystania z produktu
Przykład: Revolut dodał możliwość zakupu eSIM w aplikacji bankowej, przewidując potrzeby podróżujących klientów

3. Przekraczanie standardowych oczekiwań

Dostarczanie większej wartości niż pierwotnie zakładano
Wzbogacanie głównych funkcji o nieoczekiwane korzyści
Przykład: przeglądarka Edge automatycznie wyszukuje kody rabatowe podczas zakupów online

Systematyczny proces implementacji zachwycających rozwiązań

Changuel opracowała czterostopniowy model, który można wdrożyć bez reorganizacji istniejących procesów zespołowych.

Krok 1: Rozpoznanie motywatorów użytkowników

Segmentacja powinna wykraczać poza demografię i zachowania, obejmując również motywacje korzystania z produktu. Użytkownicy Spotify różnią się nie tylko tym, jak używają aplikacji, ale przede wszystkim dlaczego to robią.

Niektórzy szukają konkretnych utworów lub inspiracji muzycznej – to motywatory funkcjonalne. Inni chcą poprawić nastrój, poczuć się mniej samotni lub zaprezentować swój gust muzyczny znajomym – to motywatory emocjonalne.

Alternatywne podejście: identyfikacja demotywatorów. Changuel zauważa, że czasem łatwiej jest zidentyfikować emocjonalne demotywatory – frustracje, nudę czy poczucie zagubienia. Podczas pracy nad Google Meet zespół skupił się właśnie na tym, co irytuje użytkowników: zoom fatigue, niska interakcja, poczucie nudy. Usunięcie negatywnych emocji często przynosi większą ulgę niż dodanie kolejnych funkcji.

Krok 2: Przekształcanie motywatorów w możliwości produktowe

Po zidentyfikowaniu motywatorów następuje konwersja ich w konkretne kierunki rozwoju produktu. Changuel zaleca wykorzystanie technik ideacji typu „How might we?” lub podobnych metod do generowania pomysłów.

Krok 3: Kategoryzacja rozwiązań za pomocą Delight Grid

Autorka dzieli funkcje na trzy kategorie według obsługiwanych motywatorów:

Surface Delight obsługuje wyłącznie motywatory emocjonalne. Przykłady to Spotify Wrapped czy animowane balony w Apple Watch podczas urodzin. Changuel podkreśla jednak, że Surface Delight ma sens, gdy niesie realną wartość – jak konfetti w Airbnb po odnowieniu statusu superhost, które celebruje wysiłek gospodarza.

Low Delight koncentruje się na motywatorach funkcjonalnych. Obejmuje standardowe funkcje, poprawki błędów i podstawową użyteczność produktu.

Deep Delight łączy motywatory funkcjonalne z emocjonalnymi jednocześnie. Ta kategoria przynosi najsilniejszy efekt, rozwiązując praktyczne problemy przy jednoczesnym wywoływaniu pozytywnych emocji. Przykładami są Discover Weekly czy funkcja nieaktywnych kart w Chrome.

Krok 4: Walidacja przez listę kontrolną

Lista kontrolna walidacji funkcji delight:

Wartość biznesowa – Czy funkcja wspiera główne cele strategiczne i metryki?
Wartość dla użytkownika – Czy rozwiązuje realny problem lub zaspokaja głęboką potrzebę?
Inkluzywność – Czy może negatywnie wpłynąć na niektóre grupy użytkowników?
Wykonalność – Czy zespół może zrealizować pomysł w rozsądnym czasie i budżecie?
Potencjał rozwoju – Czy można rozwijać funkcję, aby utrzymać efekt zaskoczenia w czasie?

Przykłady błędów w implementacji zachwytu

Przypadek Deliveroo i Dzień Matki

Firma wysłała powiadomienie imitujące nieodebrane połączenie od matki z okazji Dnia Matki. Po kliknięciu wyświetlał się komunikat zachęcający do myślenia o rodzicielce.

Pomysł wywołał negatywne reakcje w mediach. Nie każdy użytkownik może cieszyć się z takiego powiadomienia – dla części oznacza radość, dla innych żałobę lub smutek.

Problem automatycznych reakcji Apple

Apple wprowadził funkcję gestów wywołujących reakcje wizualne podczas rozmów wideo. Funkcja włącza się automatycznie, a użytkownicy często nie wiedzą o jej istnieniu. Changuel przytacza sytuację osoby pokazującej bolesny palec terapeucie – w tle pojawiły się fajerwerki wywoływane przez gest.

Wyzwanie habituation effect

Element zaskoczenia traci skuteczność z czasem. Revolut radzi sobie z tym wyzwaniem, regularnie wprowadzając nowe funkcje. Podobnie Google Meet rozwijał opcje tła: od rozmycia przez statyczne obrazy do wideo i ostatecznie do generowanych przez AI.

Przekonywanie kierownictwa do inwestycji w zachwyt

Changuel odradza próby bezpośredniego przekonywania przełożonych. Zamiast tego zaleca zrozumienie ich perspektywy i pokazanie, jak zachwyt wspiera cele, które oni priorytetyzują.

Autorka wyjaśnia różnicę między percepcją a perspektywą. Percepcja to nasze postrzeganie rzeczywistości, podczas gdy perspektywa to sposób widzenia innych osób. Jeśli CEO odrzuca pomysły dotyczące zachwytu, prawdopodobnie postrzega je jako dodatki niepowiązane z celami biznesowymi.

Historia z założycielem startupu dla muzyków ilustruje skuteczne podejście. Pytanie „Czy użytkownicy są dumni z korzystania z produktu?” doprowadziło do refleksji. Założyciel stwierdził, że użytkownicy czują się pomniejszeni, ponieważ potrzebują pomocy. W rezultacie zmienił całą strategię na budowanie dumy użytkowników z korzystania z produktu.

Kroki przekonywania kierownictwa:

Zidentyfikuj główne cele przełożonego (wzrost, retencja, konkurencyjność)
Pokaż powiązanie zachwytu z tymi celami
Używaj języka biznesowego zamiast mówić o emocjach
Zacznij od pytań odkrywczych, nie od gotowych rozwiązań

Praktyczne zastosowanie: case study Google Meet

Podczas pandemii zespół Changuel w Google Meet zidentyfikował trzy główne źródła frustracji użytkowników. Kluczowym odkryciem było ustalenie, że główną przyczyną „zoom fatigue” jest patrzenie na siebie, nie na innych uczestników. Sytuacja przypomina chodzenie z lustrem trzymanym obok twarzy – mózg automatycznie sprawdza wygląd.

Wprowadzone rozwiązania obejmowały:

Możliwość minimalizowania własnego widoku przy zachowaniu transmisji obrazu
Reakcje emoji zastępujące inwazyjne włączanie mikrofonu
Interaktywne elementy umożliwiające wyrażanie zaangażowania

Zespół porównywał Google Meet nie do konkurencyjnych narzędzi, lecz do prawdziwych spotkań w sali konferencyjnej. To podejście ustaliło wyższą poprzeczkę i skierowało myślenie w stronę ludzkich doświadczeń.

Model proporcji 50-40-10 dla roadmapy produktowej

Changuel proponuje konkretny podział zasobów:

50% na Low Delight – czysta funkcjonalność zapewniająca działanie produktu
40% na Deep Delight – rozwiązania łączące funkcjonalność z emocjami (największa przewaga konkurencyjna)
10% na Surface Delight – czysta radość budująca markę (2-3 funkcje rocznie)

Jak podkreśla autorka: nie chodzi o balansowanie między zachwycaniem a funkcjonalnością, lecz o zachwycanie poprzez funkcjonalność.

Koncepcja Business to Human zamiast podziału B2B/B2C

Changuel wprowadza podejście „Business to Human”, argumentując, że emocje mają znaczenie niezależnie od segmentu rynku. Dopóki produkty używają ludzie, ich potrzeby emocjonalne pozostają istotne.

Humanizacja jako rodzaj zachwytu polega na zadawaniu pytania: „Gdyby produkt był człowiekiem, jak doświadczenie byłoby lepsze?” W praktyce firma Dyson porównuje swoje odkurzacze roboty nie z konkurencją, ale z pracą prawdziwej osoby sprzątającej. Jeśli zatrudnisz kogoś do sprzątania, powiesz mu, od którego pokoju zacząć – dlatego dodali rekomendacje do robota.

Przykład z Buffer pokazuje praktyczne zastosowanie w B2B. Firma zidentyfikowała 2% nieaktywnych użytkowników i zamiast ich ignorować, wysłała email z propozycją zwrotu pieniędzy. Mimo straty finansowej, działanie buduje zaufanie i paradoksalnie może zmniejszyć churn.

Historia sukcesu Discover Weekly i paradoks znajomości

Discover Weekly miał pierwotnie pokazywać wyłącznie nowe utwory. Po uruchomieniu metryki były pozytywne, jednak inżynierowie odkryli błąd – algorytm czasami dodawał polubione wcześniej utwory. Po naprawieniu błędu wszystkie metryki spadły.

Zespół szybko przywrócił „wadliwą” wersję. Okazało się, że użytkownicy potrzebują mieszanki nowego z znajomym. Obecna wersja Discover Weekly to celowo „zepsuta” wersja, jak żartuje Changuel.

Zarządzanie kartami w Chrome jako Deep Delight

Problem zarządzania kartami w Chrome ilustruje Deep Delight w praktyce. Użytkownicy mają setki otwartych kart, traktując je jako przypomnienia czy listy zadań.

Kluczowe odkrycie zespołu: ludzie mają emocjonalny stosunek do swoich kart. Dla niektórych użytkowników karty to „bardzo ważne rzeczy” i absolutnie nie chcą automatycznego zamykania przez przeglądarkę.

Podczas wywiadów użytkownicy nie tylko wyrażali frustrację trudnością znalezienia kart. Niektórzy przepraszali za ilość otwartych kart – nie za zawartość, ale za sam bałagan. To emocjonalny aspekt problemu często pomijany przez zespoły techniczne.

Funkcja „Inactive Tabs” przenosi karty nieużywane przez 21 dni do oddzielnej grupy. Rezultat obejmuje czystszy interfejs (aspekt funkcjonalny), mniejszy stres (aspekt emocjonalny) i zachowaną kontrolę użytkownika (karty nie są usuwane).

Budowanie kultury zachwytu w organizacji

Changuel zaleca wprowadzenie „Delight Days” – regularnych sesji eksperymentalnych z zachwycającymi funkcjami. W szwajcarskiej sieci Migros takie dni kończą się prezentacjami pomysłów i wyborem najlepszego do implementacji.

Nieoczekiwaną korzyścią jest wzrost motywacji zespołów. Dyrektor produktu w Dr. Lip zauważyła: „Product managerowie są super zmotywowani i podekscytowani. Praca nad zachwycającymi funkcjami daje im wysoki poziom motywacji.”

Polecane lektury

„Factfulness” autorstwa Hansa, Oli i Anny Rosling – książka o podejmowaniu decyzji w oparciu o fakty zamiast uprzedzeń
„Building Strong Product Community” Petry Wille – pozycja o budowaniu społeczności produktowych, szczególnie istotna dla product managerów pracujących często w izolacji

Kluczowe insights

Szukaj frustracji, nie funkcji

Standardowo myślimy: Aby ulepszyć produkt, musimy pytać użytkowników, jakich nowych funkcji pragną i co sprawiłoby im radość.

W praktyce okazuje się, że: Często łatwiej i skuteczniej jest zidentyfikować, co użytkowników frustruje, nudzi lub stresuje. Usunięcie negatywnych emocji przynosi większą ulgę i buduje głębszą lojalność niż dodanie kolejnej funkcji.

Dlaczego to jest istotne: Skupienie na eliminacji problemów prowadzi do rozwiązywania realnych, głębokich potrzeb zamiast budowania powierzchownych dodatków. To właśnie jest fundamentem prawdziwego product delight.

Test na jutro: Następnym razem gdy będziesz rozmawiać z użytkownikiem, zamiast pytać „Jakiej funkcji Ci brakuje?”, spróbuj zapytać „Jaka część tego procesu sprawia, że czujesz się niepewnie lub tracisz cierpliwość?” i sprawdź różnicę w odpowiedziach.

Paradoks znajomości w discovery

Standardowo myślimy: Discovery i rekomendacje powinny pokazywać 100% nowego contentu. Użytkownicy przychodzą po nowości, więc dajmy im tylko to, czego jeszcze nie znają.

W praktyce okazuje się, że: Najskuteczniejsze systemy discovery mieszają nowe z znajomym. Spotify Discover Weekly działa świetnie właśnie dlatego, że „błędnie” wplata czasem polubione wcześniej utwory między nowe propozycje.

Dlaczego to jest istotne: Czysto nowy content może przytłaczać i zniechęcać. Znajome elementy tworzą poczucie bezpieczeństwa i zaufania, które pozwala użytkownikom otworzyć się na nowości.

Test na jutro: Następnym razem gdy budujesz feature discovery/rekomendacji, zamiast filtrować wszystko co użytkownik już zna, spróbuj celowo wpleść 10-20% znajomych elementów i sprawdź czy engagement nie wzrośnie.

Ten wpis jest częścią kolekcji notatek z wartościowych podcastów, webinarów i prezentacji. Oryginalne źródło: A 4-step framework for building delightful products ｜ Nesrine Changuel (Spotify, Google, Skype)